數(shù)字化流程管理：數(shù)智賦能+技術(shù)應(yīng)用+業(yè)務(wù)重塑+組織變革

數(shù)字化流程管理融合了人工智能、大數(shù)據(jù)、RPA（機器人流程自動化）、IPA（智能流程自動化）等新一代數(shù)字化技術(shù)，能夠在業(yè)務(wù)流程全生命周期的管理中發(fā)揮作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)全流程、全方位、自動化的實時監(jiān)控和分析，并為企業(yè)掌握業(yè)務(wù)流程管理相關(guān)信息和實施決策提供支撐，同時還能幫助企業(yè)有效規(guī)避風(fēng)險，強化業(yè)務(wù)流程性能。
本書立足于當(dāng)前企業(yè)流程管理的體系框架，全面闡述流程管理的規(guī)劃、設(shè)計、實施與優(yōu)化等工具與方法，隨后分別從數(shù)智賦能、技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)重塑、流程型組織、變革實踐5大維度，深度剖析企業(yè)數(shù)字化流程管理的模式變革與實踐路徑，深度剖析人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、RPA、IPA等數(shù)字技術(shù)與工具在企業(yè)流程管理領(lǐng)域的應(yīng)用場景，對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有較強的實踐指導(dǎo)價值。

高俊廣
北京前沿科學(xué)技術(shù)研究院院長，山東省中小企業(yè)協(xié)會副會長，山東省中小企業(yè)科技創(chuàng)新專委會會長，山東省公益慈善研究會研究員；莫斯科總統(tǒng)行政學(xué)院工商管理博士，菲律賓圣多米克沙維奧學(xué)院哲學(xué)博士，河海大學(xué)商學(xué)院客座教授；國內(nèi)資深天使投資人，專注于新一代信息技術(shù)、高端裝備制造、新材料等創(chuàng)新領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)投資；數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的實踐者與推動者，長期從事數(shù)字經(jīng)濟與治理領(lǐng)域的研究，在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、 IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)變革、治理體系設(shè)計等領(lǐng)域擁有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

（1）內(nèi)容詳實，全面系統(tǒng) 本書立足于當(dāng)前企業(yè)流程管理的體系框架，全面闡述流程管理的規(guī)劃、設(shè)計、實施與優(yōu)化等工具與方法，分別從數(shù)智賦能、技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)重塑、流程型組織、創(chuàng)新實踐等5大維度，深度剖析企業(yè)數(shù)字化流程的模式變革與實踐路徑，深度剖析AI、大數(shù)據(jù)、云計算、RPA、IPA等數(shù)字技術(shù)與工具在企業(yè)流程管理領(lǐng)域的應(yīng)用場景，對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有較強的實踐指導(dǎo)價值。 （2）邏輯嚴(yán)密，實戰(zhàn)性強 本書脈絡(luò)清晰、體系完整，既體現(xiàn)出高屋建瓴的前瞻性戰(zhàn)略思維，同時又具備戰(zhàn)術(shù)層面的實操技巧，針對企業(yè)數(shù)字化流程戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了行之有效的實戰(zhàn)策略，比如企業(yè)項目管理流程、生產(chǎn)管理流程、供應(yīng)鏈流程、財務(wù)管理流程、招聘業(yè)務(wù)流程等，向讀者揭示了數(shù)字化時代企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程的變革與重塑。 （3）案例豐富，理論與實踐相結(jié)合 本書注重理論與實踐相結(jié)合，立足于當(dāng)前企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與變革的發(fā)展趨勢，對華為、京東、科大訊飛、招商銀行、德勤、美的集團、三一集團、百旺金穗云等國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)字化流程管理模式進行了細(xì)致的分析，總結(jié)其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功實踐經(jīng)驗，具有極強的參考與借鑒價值，是所有企業(yè)管理者的案頭讀物。

《連線》（Wired）雜志創(chuàng)始主編、被看作是“互聯(lián)網(wǎng)教父”的凱文·凱利（Kevin Kelly）認(rèn)為：“我們處在一個液態(tài)的世界，所有的東西都在不斷地流動，不斷升級?！?
在企業(yè)管理領(lǐng)域深耕多年，我也常常驚嘆于企業(yè)管理理論與模式變化之快。尤其進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展更可謂日新月異，大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、元宇宙、數(shù)字孿生等概念層出不窮，傳統(tǒng)的管理理論顯然已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。數(shù)智賦能、技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)重塑、流程型組織、變革實踐，成為企業(yè)管理的新命題。而這些命題最終可以歸納為一個核心，即企業(yè)流程的數(shù)字化再造。
由于筆者多年來一直從事國內(nèi)的天使投資工作，同時兼任北京前沿科學(xué)技術(shù)研究院院長、山東省中小企業(yè)協(xié)會副會長、山東省中小企業(yè)科技創(chuàng)新專委會會長等職務(wù)，這些年我參與咨詢、評審以及管理的企業(yè)不下百家，但是在這些企業(yè)中真正重視流程的價值、將流程作為必備管理要素，并進行系統(tǒng)化流程管理的企業(yè)少之又少。在法國IPAG高等商學(xué)院攻讀EMBA以及在俄羅斯科學(xué)院攻讀數(shù)字經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位期間，我接觸了大量全球優(yōu)秀企業(yè)的管理案例，意識到：將絕大部分精力和資源聚焦于產(chǎn)品而忽視管理，可能是我國企業(yè)競爭力不足的主要原因之一。
在企業(yè)的流程管理中，雖然方法論和技術(shù)十分重要，但對于流程重要性的認(rèn)識更能起到?jīng)Q定性的作用。如果用房屋作為類比，其建造過程首先需要打好框架結(jié)構(gòu)，然后才能施工，框架結(jié)構(gòu)越合理，房屋便能夠建得越高、越堅固。如果不打好框架結(jié)構(gòu)直接砌墻、粉刷，那么即使最后能建設(shè)成功，房屋的抗風(fēng)險能力也不夠理想。而在企業(yè)管理中，流程就是框架，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。如果企業(yè)先抓住流程這個“綱”，打好框架結(jié)構(gòu)，那么企業(yè)的績效、組織都將有所依附，企業(yè)運營也會更加健康持久。相反，如果企業(yè)忽視流程管理，那么在經(jīng)歷了前期快速擴張階段后，流程管理問題也將會逐漸凸顯，比如流程規(guī)劃不夠全面、流程開發(fā)和運維成本高、組織之間難以實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)價值無法有效發(fā)揮等。這些問題會導(dǎo)致企業(yè)運營效率低下、運行成本過高，最終難以獲得競爭優(yōu)勢。
企業(yè)流程本質(zhì)上是以某一目標(biāo)為導(dǎo)向的，按照相關(guān)邏輯順序推進活動，由于這些活動存在一定的復(fù)雜性和重復(fù)性，往往需要多個主體同時進行、協(xié)同合作，并整合各種投入要素實現(xiàn)目標(biāo)。在傳統(tǒng)的流程管理中，由于組織結(jié)構(gòu)、信息傳遞等方面的影響，常常會出現(xiàn)信息嚴(yán)重延遲、業(yè)務(wù)頻繁出錯等情況。流程作為企業(yè)管理的底層技術(shù)，必然也應(yīng)適應(yīng)數(shù)字化時代的特點進行變革。隨著企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)流程也應(yīng)該更透明、更高效。人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的發(fā)展，使得“數(shù)字化賦能”拓展至企業(yè)經(jīng)營中，數(shù)字化技術(shù)與流程管理的深度融合，將項目審批、部門溝通、審查監(jiān)督等流程活動轉(zhuǎn)移到線上平臺，改變了企業(yè)原有運營模式，實現(xiàn)了流程運行方式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大幅提高了工作效率，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有力保障?？梢姡瑪?shù)字化流程與傳統(tǒng)流程的不同之處在于，信息化、自動化和智能化程度是前者的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，這與現(xiàn)代各類數(shù)字化技術(shù)是緊密相連的。
20世紀(jì)90年代最杰出的管理學(xué)家之一邁克爾·哈默（Michael Hammer）曾提出，流程不應(yīng)隱藏于組織背后，而應(yīng)顯現(xiàn)出來。實際上，流程才是企業(yè)實現(xiàn)價值、達成戰(zhàn)略的優(yōu)先路徑。幾年前，我曾經(jīng)為一家企業(yè)提供流程管理咨詢服務(wù)。這是一家初創(chuàng)企業(yè)，雖然所處的行業(yè)前景看似不錯，但企業(yè)成立后的發(fā)展卻不盡如人意。因此，創(chuàng)始人專門高薪聘請一家知名的人力資源管理咨詢公司入駐，期望優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)的管理水平，但最終效果并不理想。通過分析企業(yè)的整體情況，我為其量身定制了一套流程再造體系，在后續(xù)的實踐中也取得了不錯的成效。實際上，該案例企業(yè)的改造思路在我所接觸的企業(yè)中并不少見，由于缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗，企業(yè)的管理者往往傾向于在遇到問題后，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
多年來，我在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)變革、治理體系設(shè)計等領(lǐng)域積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，也越來越深刻地意識到國內(nèi)企業(yè)對于流程的關(guān)注度普遍不夠，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中更是忽視了流程的數(shù)字化。因此，在《數(shù)字化流程管理：數(shù)智賦能+技術(shù)應(yīng)用+業(yè)務(wù)重塑+組織變革》一書中，我梳理了流程管理的體系框架，列舉了多家企業(yè)的實踐案例，并給出了簡明易用的步驟與工具，希望能夠幫助企業(yè)管理者挖掘突破機會和增長空間。對于處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的企業(yè)來說，流程數(shù)字化再造的方向和方法基本都能從本書中找到，但對于所處行業(yè)不同、規(guī)模大小不同、組織結(jié)構(gòu)不同的企業(yè)，當(dāng)然也應(yīng)具體問題具體分析。流程本質(zhì)上是企業(yè)價值創(chuàng)造的承載體，數(shù)字化流程無疑有助于提高管理效率、降低運營成本、推動組織變革、提升企業(yè)效益，真正使企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
對任何企業(yè)的管理者而言，流程都不是一個陌生的概念。在零售等傳統(tǒng)行業(yè)，由于市場競爭日益激烈，很多企業(yè)將運營的重點聚焦于業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建。對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，在野蠻生長時期，企業(yè)即使不從流程入手精耕細(xì)作可能也會取得比較理想的效益，但隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的藍海市場越來越少、流量越來越稀缺，企業(yè)也不得不重視業(yè)務(wù)流程，力圖通過精細(xì)化管理實現(xiàn)降本增效。
企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷被全面、細(xì)致的流程所覆蓋，仿佛已經(jīng)成為大勢所趨，也是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)道路。但是，與此同時，越來越多企業(yè)的管理者也意識到：企業(yè)構(gòu)建流程的過程并不是一帆風(fēng)順的，會面臨諸多困難和挑戰(zhàn)；流程構(gòu)建完成并不意味著萬事大吉，企業(yè)在發(fā)展，與企業(yè)運營密切相關(guān)的流程也需要不斷調(diào)整和優(yōu)化。
那么，企業(yè)在構(gòu)建流程的過程主要會面臨哪些問題呢？通過對大量企業(yè)案例進行分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)面臨的問題和挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在三個方面：其一，企業(yè)陷入“流程萬能”的誤區(qū)，傾向于拿流程應(yīng)對一切問題，最終導(dǎo)致流程過剩，給企業(yè)運營造成巨大負(fù)擔(dān)；其二，在以往的職能型組織中，企業(yè)傾向于從業(yè)務(wù)領(lǐng)域和職能部門的維度劃分流程，因此不同的部門或系統(tǒng)“各自為政”，流程的價值難以充分發(fā)揮；其三，企業(yè)的不同部門或系統(tǒng)為了完成各自的流程而爭奪話語權(quán)，甚至不惜傷害企業(yè)整體的利益?？偟膩碚f，流程如果成為權(quán)力和利益的載體，那么必然將企業(yè)拖入內(nèi)耗的“黑洞”。
進入數(shù)字化時代后，企業(yè)的管理者均希望依托數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。但隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐漸深入，單純購買某項先進技術(shù)已經(jīng)無法滿足企業(yè)深層次的轉(zhuǎn)型需要。無論是立足于經(jīng)濟社會發(fā)展形勢，還是企業(yè)自我突破的需要，企業(yè)均需要重視數(shù)字化流程的打造。
現(xiàn)任華為董事、質(zhì)量流程IT總裁的陶景文曾說過這樣一句話：“任何不涉及流程重構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是在裝樣子?！笨赡懿簧僖呀?jīng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面做過嘗試的企業(yè)管理者都有同感。
在企業(yè)管理領(lǐng)域，流程指的是什么呢？概括來說，流程就是所有端到端為客戶創(chuàng)造價值的活動的連接和集合。企業(yè)要創(chuàng)造價值，就需要創(chuàng)造出能夠滿足客戶需求的產(chǎn)品及服務(wù)，而與企業(yè)完成價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)活動相匹配的流程即是優(yōu)秀的流程。對流程進行細(xì)分可以發(fā)現(xiàn)流程主要包含以下基本要素：其一是客戶，流程的核心應(yīng)該是客戶，流程需要為了滿足客戶的需要而存在；其二是價值，流程的輸出是有價值的，即讓客戶有所獲得；其三是輸入和輸出，也即流程的起點和終點，其中起點為客戶的需求，終點是客戶獲得的價值；其四是正確的行為，流程中所有相關(guān)個體的行為均應(yīng)該有目的、有產(chǎn)出。
由此不難看出，流程本質(zhì)上是企業(yè)價值創(chuàng)造的承載體，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須重視流程的數(shù)字化。但一直以來，國內(nèi)的企業(yè)對于流程的關(guān)注度不夠，并沒有真正意識到打造一個端到端的囊括企業(yè)所有運營活動的數(shù)字化流程不僅可以發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值、應(yīng)用先進技術(shù)、重塑企業(yè)業(yè)務(wù)，還有助于推動組織變革，真正使企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
《數(shù)字化流程管理：數(shù)智賦能+技術(shù)應(yīng)用+業(yè)務(wù)重塑+組織變革》是一本真正圍繞流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型而展開的體系化的方法論，主要內(nèi)容包括六大章節(jié)：
·第1章：流程管理篇。企業(yè)的經(jīng)營管理是建立在一系列業(yè)務(wù)流程之上的，流程體系框架正如一張流程地圖，可以清晰地描述出企業(yè)業(yè)務(wù)的運行方式。流程體系框架是推動企業(yè)創(chuàng)造價值的流程鏈和流程活動的體現(xiàn)，與流程體系框架相對應(yīng)的是完整的流程清單。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)商業(yè)模式的直接體現(xiàn)，而流程管理是企業(yè)取得商業(yè)成果的重要方法，提高流程管理水平，使業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范化、更加公正透明，有助于增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
·第2章：數(shù)智賦能篇。隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的發(fā)展，“數(shù)字化賦能”逐漸向社會經(jīng)濟生活的多個領(lǐng)域拓展。在企業(yè)經(jīng)營方面，企業(yè)可以將數(shù)字化技術(shù)引入業(yè)務(wù)流程管理中，將項目審批、審查監(jiān)督等流程轉(zhuǎn)移到線上平臺，改變企業(yè)原有運營模式，實現(xiàn)流程運行方式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力保障。
·第3章：技術(shù)應(yīng)用篇。隨著IPA技術(shù)在認(rèn)知學(xué)習(xí)方面的能力不斷提高，數(shù)據(jù)感知功能和數(shù)據(jù)匯總功能也將不斷升級，進而為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供智能化程度更高的數(shù)據(jù)模型、自主化程度更高的平臺服務(wù)，提高企業(yè)在數(shù)據(jù)融合、決策制定、決策發(fā)布等方面的智能化水平，為各行各業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型提供助力。
·第4章：業(yè)務(wù)重塑篇。從本質(zhì)上看，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是以重構(gòu)價值鏈的方式對管理體系進行數(shù)字化革新并實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中需要實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化和流程數(shù)字化。許多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中會在部門層面對業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，但由于這些企業(yè)未對整個業(yè)務(wù)流程進行全面優(yōu)化，經(jīng)過優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程仍舊難以滿足企業(yè)在管理方面的需求。對企業(yè)來說，若要實現(xiàn)流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就必須全面梳理各項業(yè)務(wù)，不斷提高業(yè)務(wù)流程所能創(chuàng)造的商業(yè)價值。
·第5章：流程型組織。流程治理體系是一種以幫助企業(yè)內(nèi)部人員理解和應(yīng)用流程管理方法及成果為目的的機制。流程治理能夠為組織實現(xiàn)流程目標(biāo)提供交流協(xié)調(diào)方面的指導(dǎo)和資源，幫助組織明確業(yè)務(wù)流程運作的方法和規(guī)范。簡單來說，流程治理就是用來對“流程管理”進行管理的手段。
·第6章：變革實踐?，F(xiàn)階段，我國大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)對流程有了一定了解，部分企業(yè)還積極開展業(yè)務(wù)流程重組和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作，力圖通過對流程的優(yōu)化為企業(yè)發(fā)展提供助力。而流程和制度的落地實施，還需要明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，提高流程的規(guī)范化程度。對企業(yè)來說，既要加大對流程和制度落地的支持力度，也要為流程和制度在實際工作中的應(yīng)用提供信息系統(tǒng)等輔助工具，確保流程規(guī)范化改革效果的可持續(xù)性。
近幾年，一大批數(shù)智化工具和平臺不斷涌現(xiàn)，正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型陣痛中的企業(yè)只有先“武裝”起真正掌舵的業(yè)務(wù)團隊，才能帶動整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。本書是筆者多年來在企業(yè)管理和數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索方面經(jīng)驗的沉淀，涵蓋多家企業(yè)的實踐案例和簡明易用的步驟與工具，希望能夠幫助企業(yè)的管理者挖掘突破機會和增長空間，同時給對數(shù)字化流程管理感興趣的讀者一些啟發(fā)和思考。
進入后工業(yè)時代，企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)外部環(huán)境充滿了復(fù)雜性、多變性和不確定性，但正如“因為有重力的存在，下雨時每一滴水都會進入到山谷”，雨滴向下是必然的，商業(yè)趨勢的發(fā)展也是必然的，新技術(shù)必然會出現(xiàn)，但只有看清正在發(fā)生的事情，才有希望找到逆勢突圍的路。

著者　

第1章　流程管理篇	001
1.1　流程管理：從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地執(zhí)行	002
1.1.1　企業(yè)流程的概念、原理與分類	002
1.1.2　流程管理：戰(zhàn)略落地的作戰(zhàn)圖	005
1.1.3　流程管理與組織治理的關(guān)系	007
1.1.4　傳統(tǒng)流程管理存在的主要問題	011
1.2　體系框架：企業(yè)流程管理的實施路徑	015
1.2.1　企業(yè)流程管理體系的價值	015
1.2.2　流程管理體系的“金字塔模型”	017
1.2.3　流程規(guī)劃：搭建企業(yè)流程框架	019
1.2.4　流程設(shè)計：確保流程落地執(zhí)行	022
1.2.5　流程實施：實現(xiàn)路徑與評審機制	024
1.2.6　流程優(yōu)化：推動流程持續(xù)改進	026
1.3　流程績效：基于流程的績效考核方法	027
1.3.1　基于關(guān)鍵流程的績效考核	027
1.3.2　構(gòu)建全面的流程績效測評體系	029
1.3.3　流程績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)與原則	031
1.3.4　流程績效管理落地的7個步驟	034
1.4　流程再造：重塑組織業(yè)務(wù)流程管理	038
1.4.1　流程再造的演變與發(fā)展	038
1.4.2　流程再造的特征、應(yīng)用與評價	039
1.4.3　流程再造的核心思想與主要內(nèi)容	042
1.4.4　企業(yè)流程再造的設(shè)計路徑與方法	044

第2章　數(shù)智賦能篇	049
2.1　流程變革：流程數(shù)字化的轉(zhuǎn)型方向	050
2.1.1　信息化：流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)	050
2.1.2　自動化：流程機器人時代的來臨	052
2.1.3　智能化：技術(shù)驅(qū)動流程管理變革	054
2.1.4　【案例】數(shù)智技術(shù)重塑業(yè)務(wù)運營模式	058
2.2　數(shù)智驅(qū)動：數(shù)字化流程的實踐路徑	060
2.2.1　路徑1：流程要素數(shù)字化	061
2.2.2　路徑2：流程流轉(zhuǎn)數(shù)智化	062
2.2.3　路徑3：流程管理數(shù)智化	063
2.2.4　數(shù)智化流程建設(shè)的原則和步驟	064
2.2.5　【案例】京東：驅(qū)動生鮮產(chǎn)業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型	068
2.3　流程智能：數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程模式	069
2.3.1　理解流程的傳統(tǒng)方法及問題	069
2.3.2　基于流程數(shù)據(jù)的智能化變革	071
2.3.3　全生命周期流程管理智能化	074
2.3.4　流程智能的技術(shù)特點與應(yīng)用	076
2.3.5　【案例】網(wǎng)易：基于流程智能的全域營銷	078
2.4　【案例】揭秘華為流程變革管理體系	080
2.4.1　華為流程變革的基本規(guī)則	080
2.4.2　華為流程管理的主要內(nèi)容	082
2.4.3　華為三大主業(yè)務(wù)流程體系	086
2.4.4　華為流程變革的落地實踐	089

第3章　技術(shù)應(yīng)用篇	093
3.1　RPA技術(shù)：機器人流程自動化運營模式	094
3.1.1　制定RPA數(shù)字化戰(zhàn)略愿景	094
3.1.2　建立RPA整體治理與管控機制	095
3.1.3　基于RPA業(yè)務(wù)流程的組織變革	096
3.1.4　建立RPA項目組合管理體系	098
3.1.5　RPA項目的設(shè)計交付與運營維護	099
3.2　IPA技術(shù)：開啟智能流程自動化浪潮	100
3.2.1　IPA崛起：企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵	100
3.2.2　IPA的核心技術(shù)與應(yīng)用場景	103
3.2.3　IPA驅(qū)動企業(yè)財務(wù)數(shù)字化升級	106
3.3　【案例】基于IPA技術(shù)的智能財務(wù)應(yīng)用	108
3.3.1　科大訊飛：IPA報賬機器人流程實踐	108
3.3.2　招商銀行：IPA驅(qū)動銀行數(shù)字化	111
3.3.3　德勤：基于IPA人機協(xié)同的智能審計	112
3.3.4　百旺金穗云：IPA賦能智慧稅控模式	115

第4章　業(yè)務(wù)重塑篇	117
4.1　業(yè)務(wù)變革：數(shù)字化重塑企業(yè)價值鏈	118
4.1.1　數(shù)字化流程轉(zhuǎn)型中存在的問題	118
4.1.2　業(yè)務(wù)流程梳理與固化	120
4.1.3　驅(qū)動流程自動化、可視化	122
4.1.4　【案例】美的集團：基于全價值鏈的數(shù)字化改造	124
4.2　數(shù)字化業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)規(guī)劃與應(yīng)用	126
4.2.1　業(yè)務(wù)流程數(shù)字化應(yīng)用的優(yōu)勢	126
4.2.2　業(yè)務(wù)流程應(yīng)用系統(tǒng)的規(guī)劃建設(shè)	128
4.2.3　業(yè)務(wù)流程數(shù)字化的具體措施	131
4.2.4　企業(yè)招聘業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化策略	133
4.3　提質(zhì)增效：制造企業(yè)生產(chǎn)流程智能化	136
4.3.1　沉淀數(shù)據(jù)：數(shù)字化業(yè)務(wù)流程的基石	136
4.3.2　生產(chǎn)流程管理的信息化、智能化	138
4.3.3　基于供應(yīng)鏈協(xié)同的流程管理	142
4.3.4　【案例】三一集團：搭建流程信息化管理平臺	144
4.4　數(shù)字科研：開啟實驗室業(yè)務(wù)流程變革	145
4.4.1　實驗室數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)	145
4.4.2　實驗室自動化與信息化升級	147
4.4.3　實驗室業(yè)務(wù)流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型	149
4.4.4　用戶體驗與產(chǎn)品服務(wù)的數(shù)字化	151
4.4.5　組織戰(zhàn)略與文化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型	152

第5章　流程型組織	155
5.1　組織變革：構(gòu)建流程驅(qū)動的組織架構(gòu)	156
5.1.1　職能型組織vs流程型組織	156
5.1.2　流程型組織的5大核心特征	159
5.1.3　流程型組織的設(shè)計路徑與方法	161
5.1.4　矩陣式組織的設(shè)計路徑與方法	163
5.2　流程驅(qū)動：構(gòu)建高效穩(wěn)定的組織架構(gòu)	165
5.2.1　流程型組織建設(shè)面臨的主要挑戰(zhàn)	165
5.2.2　構(gòu)建流程型組織的4個核心步驟	168
5.2.3　設(shè)立專職的流程管理專員	171
5.2.4　基于POMMC模型的流程型組織	173
5.3　落地關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)者如何推動流程變革	175
5.3.1　流程變革與組織領(lǐng)導(dǎo)力	175
5.3.2　構(gòu)建流程型組織文化與價值觀	176
5.3.3　領(lǐng)導(dǎo)者推動流程變革的措施	178
5.3.4　建立明確的企業(yè)愿景	181

第6章　變革實踐	183
6.1　流程規(guī)劃：基于流程的IT動態(tài)規(guī)劃	184
6.1.1　流程IT規(guī)劃：企業(yè)信息化的基礎(chǔ)	184
6.1.2　企業(yè)IT流程規(guī)劃的戰(zhàn)略價值	185
6.1.3　流程IT規(guī)劃的具體實施	187
6.1.4　基于流程的IT動態(tài)規(guī)劃方法	189
6.2　流程挖掘：財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底座	190
6.2.1　財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)	190
6.2.2　財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的兩大關(guān)鍵	193
6.2.3　流程挖掘的工作原理與優(yōu)勢	194
6.2.4　流程挖掘技術(shù)在財務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用	195
6.3　企業(yè)流程梳理與優(yōu)化的實戰(zhàn)技巧	198
6.3.1　業(yè)務(wù)流程梳理的主要步驟	198
6.3.2　業(yè)務(wù)流程梳理的4大工具	200
6.3.3　流程優(yōu)化的主要步驟與工具	202
6.3.4　企業(yè)內(nèi)部控制流程的優(yōu)化原則	204
6.3.5　企業(yè)內(nèi)部控制流程的優(yōu)化步驟	207